Cátedra de Transformación Colaborativa

El contexto en el que desarrollan su actividad las organizaciones empresariales en la actualidad, y los profesionales que navegan en ella, condiciona la forma de afrontarlo. El reto actual es desarrollar las competencias necesarias para navegar al entorno empresarial líquido en el que vivimos hoy día. Las estructuras sólidas que actuaban en entornos estables, han dado lugar a una nueva realidad, que podemos definir a través de dos términos comúnmente aceptados como una adecuada acepción del mundo turbulento en que vivimos: VUCA y BANI. 

Ambos tienen en común que son representaciones simplificadas de la realidad actual. Los seres humanos generalizamos, omitimos y distorsionamos para crear metamodelos que faciliten nuestras decisiones y comportamientos. Por lo tanto, como metamodelos que son, no definen la realidad completa. Sin embargo, facilitan ése enfoque de actuación, ya que está demostrado que ayudan a entender la realidad con la que vivimos social y empresarialmente, y a afrontarla con ciertas garantías de éxito. 

El acrónimo VUCA, define el entorno en el que se desarrollan nuestras acciones como: 

• V de Volátil (volatile): Un entorno cambiante y poco predecible, en el que los sucesos se producen a una velocidad enorme.
• U de Incierto (uncertain): Imposibilidad de saber con altas dosis de certidumbre los cambios futuros, aunque se disponga de un altos nivel de expertisse.. Consecuencia inevitable de la volatilidad del cambio.
• C de Complejo (complex): Los volúmenes de información son excesivos, confusos e interesados, lo que nos hace sentirnos desinformados. Debemos gestionar la incertidumbre.
• A de Ambiguo (ambiguous): Unido a lo anterior, el contexto es siembre ambiguo, no claro. Los escenarios son tan extremadamente diversos, que cuesta identificar una única opción, lo que aumenta considerablemente la dificultad de la decisión. 

Hoy día nos sentimos razonablemente cómodos con el concepto VUCA para definir la realidad en la que vivimos. Sin embargo, probablemente por su propia naturaleza, comienza a aparecer la necesidad de incorporar nuevos elementos que complementen el modelo conceptual VUCA con el que nos aproximamos al entorno actual. 

Y ahí es donde surge un nuevo concepto, denominado BANI, creado por Jamais Cascio, miembro del Instituto de Estudios del Futuro. Se acuña por primera vez en el artículo “Facing the Age of Chaos”, va un paso más allá del VUCA, y define una realidad caótica, inclinándose por lo tanto por mayor inestabilidad e incertidumbre. 

En concreto, el nuevo acrónimo describe la realidad como:  

• B – frágil o quebradizo (brittle). De la volatilidad pasamos a la fragilidad, consecuencia de las brechas causadas por la volatilidad. El contexto se ha vuelto cada vez más quebradizo, y en cualquier momento se rompe. 
• A – ansiedad (anxious). Un contexto con síntomas de fragilidad ante cualquier suceso, genera inquietud, y por lo tanto ansiedad, entendida ésta como la percepción de incapacidad para afrontar el futuro inmediato. 
• N – no lineal (non linear). La complejidad descrita nos hace sentir incertidumbre, porque no logramos ver la relación de causalidad, al no estar cerca la causa de la consecuencia, generando sentido de urgencia y sensación de desequilibrio.
• I – incomprensible (incomprehensible). VUCA era ambiguo, y puede llegar a ser incomprensible. Es ilógico, podemos no entender lo que ocurre. No sigue los patrones habituales, reduciendo nuestra capacidad de entendimiento. 

Si aceptamos como reales y posibles estas acepciones, es evidente que el ámbito profesional se afronta con altas dosis de gestión líquida, así que las power skills, se hacen más imprescindibles que convenientes. Sin ellas, no se pueden afrontar con los mejores recursos los retos profesionales a los que se enfrentan hoy día las personas profesionales con ambición de crecimiento. No podemos sustentar todo al conocimiento técnico o a los años de experiencia. Es necesario contar con un cinturón de herramientas lo más amplio y versátil posible, y una capacidad estratégica que nos facilite mirar más allá del momento presente.  

Es necesario definir estrategias a corto plazo. Las estrategias a largo ya no tienen sentido por todo lo anterior expuesto. Además, a grandes rasgos, necesitamos impulsar: 

• Creación de sistemas resilientes, con capacidad de adaptación.
• Reforzar métodos de reacción rápida frente a situaciones negativas inmediatas. 
• Herramientas de agilidad ejecutiva. 
• Creación de prototipos, pruebas piloto a todos los niveles, con recursos de testeo.
• Generación de entornos de confianza para afrontar juntos la complejidad diaria. 
• Espacios de reflexión y auto-consciencia.
• Focalización en lo importante. Herramientas de priorización. 
• Promover la transparencia en la información, especialmente interdepartamental.
• Fomentar el líder-coach, que sabe acompañar a su equipo en su crecimiento, y comienza liderando desde el ejemplo.
• Formaciones prácticas, avanzadas y actualizadas para que el equipo mejore sus habilidades de movilización, análisis y búsqueda de soluciones. 
• Aplicar métodos útiles de resolución de conflictos, basados en la negociación por intereses. 

En esencia, la responsabilidad directiva supone mucho más “estar atentos” y saber reaccionar, que desplegar complejos planes de negocio fuertemente estructurados y sólidamente justificados. La realidad es VUCA o BANI. El éxito profesional está en la capacidad de reinventarse de manera continua. La cátedra de transformación colaborativa pretende proponer respuestas a las necesidades descritas, impulsando iniciativas académicas que desarrollamos a continuación.

Líneas de Investigación:

• Habilidades. Identificar aquellas habilidades necesarias para abordar la transformación en las organizaciones de manera colaborativa.
• Innovación colaborativa. Profundizar en las herramientas que permitan llegar a soluciones innovadoras en entornos VUCA.
• Modelos de negocio. Investigar mecanismos que permitan diseñar o aplicar la transformación organizativa de manera estratégica y sostenible.